Hoe kun je als organisatie je medewerkers tevreden houden en dus optimaal laten functioneren? Wat is daarbij de rol van het management en HR? En is onze eigen HR-cyclus eigenlijk wel optimaal? We merken bij TruQu dat dit soort vragen steeds vaker opkomen bij HR-professionals. Daarom organiseren we Round Table-sessies om hen samen te brengen en kennis en ervaringen uit te wisselen. Tijdens de afgelopen sessie kwamen twaalf deelnemers bij elkaar om ontwikkelingen te bespreken op het gebied van feedback, beoordelingen en technologie. Hierbij delen we graag de opgedane kennis. Toevallig viel deze sessie samen met Feedback Tuesday – dus dubbel reden om eens extra stil te staan bij het nieuwe beoordelen en alles wat daarbij hoort!

Wat is de essentie van feedback?

Deze op het eerste gezicht simpel lijkende vraag bracht een behoorlijke discussie teweeg. Want feedback zou gericht zijn op vooruitgang, mits er ruimte voor verandering is. Aan de andere kant impliceert dat dat feedback altijd gaat over een verbeterpunt qua gedrag, terwijl bijvoorbeeld een compliment minstens zo waardevol kan zijn. Duidelijk blijft in elk geval dat feedback moet gaan over specifiek gedrag en dat oprechtheid van de gever en openheid van de ontvanger essentieel zijn.

Hoe stimuleer je een feedbackcultuur?

Samen hebben de deelnemers een aantal punten geformuleerd als antwoord op deze vraag. Zo moet een organisatie zorgen voor duidelijkheid, bijvoorbeeld door het inrichten van vaste momenten waarop iets met de feedback gedaan wordt. Het management zou het goede voorbeeld moeten geven (leading by example), ook op praktisch gebied. Daarnaast is een sfeer van vertrouwen en veiligheid erg belangrijk. Medewerkers en managers zouden zich niet geremd mogen voelen om feedback te geven en daarom te vragen. Zorg ervoor dat iedereen zich realiseert dat feedback in principe feedforward is: het gaat erom dat de ontvanger iets leert van de feedback waar hij of zij iets mee kan, niet dat hij of zij zich achteraf slecht beoordeeld voelt. Dit alles valt of staat bij het maken van duidelijke afspraken, waarbij een vertegenwoordiging van de gehele organisatie betrokken zou moeten zijn.

Hoe ziet de ideale gesprekscyclus eruit?

Op deze vraag werd een duidelijk antwoord geformuleerd: die bestaat niet. Organisaties verschillen dermate veel (qua medewerkers, werkzaamheden, etc.) dat een ideale gesprekscyclus niet kan worden vastgesteld. Het is echter wel zo dat een aantal aspecten vaak een belangrijke bijdrage kan leveren. Zo helpt het om het hele jaar door te zorgen voor concrete doelen. Verwachtingsmanagement zou het begin moeten zijn en vervolgens helpt een grote hoeveelheid feedback bij het levendig houden van de cyclus. Belangrijk om nog op te merken is dat het niet alleen hoeft te gaan om gesprekken tussen managers en medewerkers: medewerkers onderling hebben elkaar veel te leren. Het eigenaarschap van alle gesprekken ligt dan ook bij de medewerker zelf.

In welke mate zou beloning los moeten worden gekoppeld van ontwikkeling?

Hier waren de meningen sterk over verdeeld. De groep neigde naar loskoppeling, omdat ontwikkeling op zichzelf waardevol is en niet zou moeten worden onderdrukt door (gebrek aan) beloning. Medewerkers moeten zich bijvoorbeeld niet geremd voelen in het vragen om feedback aan collega’s, alleen maar omdat hun salarisverhoging van die feedback afhangt. Daarbij speelt de functie van de medewerker hier een belangrijke rol: sommige functies vereisen helemaal geen ontwikkeling, maar worden alsnog beloond. We merken in de markt dat deze loskoppeling steeds vaker voorkomt, wat volgens ons een goede zaak is.

Al met al gingen de deelnemers met een lading verse inspiratie terug naar huis. Het was mooi om te zien hoe iedereen het eens was dat er niet één ideale manier van performance management bestaat, maar iedereen de oude manier van eens per jaar beoordelen in ieder geval achterhaald vindt. Organisaties hebben allemaal andere ideeën over wat bij hen past, maar dat er grote veranderingen aankomen is duidelijk!

[thrive_leads id=’29427′]